Supercell была одной из самых успешных игровых компаний в истории, такие хиты как Clash of Clans и Clash Royale приносили миллиардные доходы. Хельсинкская компания Supercell провела пять игр, в которых сыграли более миллиарда уникальных игроков. Основатель компании отразил свою десятилетнюю историю в своем блоге вчера. Генеральный директор Supercell Илка Паананен раскрыла, что у компании 4,3 млрд счетов игроков. Если у каждого игрока была игра Supercell на трёх устройствах, то это добавляет около 1,3 млрд уникальных игроков. Имея всего 328 сотрудников, Supercell делает смешные $4,76 млн на одного сотрудника в выручке, или 3,96 млн пользователей на одного сотрудника. Полагаю, это делает ее самой капиталоэффективной компанией в игровой индустрии. Именно поэтому Tencent инвестировала в компанию по очень высокой оценке. Но Supercell не хвастается этой стороной своего бизнеса. "Когда мы начинали компанию, нас вдохновляли такие компании, как Blizzard, Nintendo и Pixar, - говорится в сообщении Паананена. - Все эти компании смогли создать успешные развлекательные продукты, которые любят миллионы людей во всем мире. И самое главное, они смогли сделать это последовательно в течение десятилетий, в случае Nintendo, более ста лет ".

Он написал пост как способ вернуть и поделиться знаниями с другими игровыми компаниями, и Паананен прослушивал остальных сотрудников за идеи. Паананен сказал, что вдохновение осталось постоянным, как и мечта компании: Создать игры, которые играют годами и помнят навсегда. По его словам, это сработало на Supercell, но каждая компания должна развивать свою собственную культуру. Мой вывод: я добавил свою собственную реакцию на то, что сказал Паананен в каждом из пунктов ниже. Это отличный документ для компаний, которые стремятся быть такими же впечатляющими, как Supercell, и все же у меня в голове эта мысль. Это не ревность, так как я не управляю игровой компанией. Мне просто интересно, будут ли другие игровые компании реагировать, говоря, что эти правила для компаний, которые имеют миллиарды наличных и удивительно успешных сотрудников и команд. То есть это роскошь - иметь возможность управлять компанией таким образом. Это несправедливо, так как я не вижу здесь никаких негативных намерений, как хвастовство - просто искреннее намерение помочь. Поэтому я не думаю, что кто-то должен отмахиваться от этих идей. Но это своего рода фон, так как Supercell - редкая компания, и то, что говорит Пауранен, правда: правила Supercell работают на Supercell, а не на всех.

1. Всегда играть в бесконечную игру Supercell выстроил себя вокруг идеи создания игр, которые как можно больше людей играют годами и которые помнят навсегда. Команды не запускают игры, которые, по их мнению, не имеют реалистичного выстрела в достижении мечты. Самый важный фактор, на который смотрят наши команды, когда тестируют наши игры в бета-фазе, - это то, как долго игроки продолжают играть в игру. Наибольшее значение здесь имеют показатели удержания. "Это означает, что мы убиваем не только игры в бета-версии, мы убиваем хорошие игры", - написал Паанонен. "Прекрасными примерами были бы Smash Land и совсем недавно Rush Wars - и очень полированные, и веселые игры, получившие положительные отзывы и ажиотаж на раннем этапе. Но это были не игры, в которые люди играли бы годами, поэтому их команды развития решили убить. Они решили, что вместо дальнейшего развития своих игр их время лучше всего потратить на разработку новой и лучшей игры ". Помимо этого, команды думают о том, какой будет правильный долгосрочный вызов для игроков и сообщества. Это показывает, как они относятся к обновлениям игр, созданию контента и мероприятиям сообщества. Команды стараются изо всех сил думать не о следующем квартале или следующем году, а о следующем десятилетии. Группа Clash of Clans работала над некоторыми большими вопросами дизайна и технических вопросов в течение более двух лет, прежде чем усилия принесли свои плоды. Это бы никогда не сработало в компании, которая заботилась только о квартальных результатах. Мое мнение: Это правило ставит Supercell в чрезвычайно редкое положение в игровой индустрии. У большинства игровых компаний нет роскоши убивать игры, которые не подходят для долгосрочной цели. Blizzard имела схожую культуру с момента своего основания почти три десятилетия назад, и она убила много игр, так же, как и Supercell. Но довольно часто игровым компаниям приходится думать о следующем квартале, либо потому что у них мало наличных, либо им приходится беспокоиться о публичных инвесторах компаний, продающих акции в случае задержки игр. Но если вам не пришлось беспокоиться о краткосрочной перспективе, Паананен прав. Это то, о чем вы должны думать в долгосрочной перспективе.

2. Отличные команды делают отличные игры. Не обязательно великие личности В 2010 году Supercell начали с идеи, что "лучшие люди делают лучшие игры". Однако спустя годы мы поняли, что речь идет не о том, чтобы иметь лучших личностей/людей, а о том, чтобы иметь лучшие команды. Поэтому компания изменила свое руководящее предложение, чтобы отразить это. "Для меня лично самым большим сюрпризом за последние 10 лет стало то, как невероятно сложно собрать большую команду, которая может выпустить новую хитовую игру", - сказал Паанонен. Вещи, которые должны упасть на место, включают в себя сделать игру матч игрок интерес в точное время его выхода, иметь талантливых лиц с очень разными возможностями и способами мышления, заставить их работать вместе хорошо в психологически безопасной среде с полным доверием. По словам Паананена, для решения этой задачи нет серебряной пули, и она подвержена множеству проб и ошибок. Он начинается с ядра из двух-четырёх человек, которые являются "плотной и хорошо функционирующей основной командой". Даже два таких человека - "волшебная пара". Мой вывод: я думаю, это правда, что игры имели какую-то голливудскую зависть в прошлом и поставили некоторых лидеров в центр внимания как блестящих создателей игр. Хидео Кодзима приходит на ум. Но это действительно команды, которые делают лучшие игры, а команды, которые долгое время работали вместе, - те, которые действительно ценны.

3. Нанимайте медленно, и всегда поднимайте планку Паананен заявил, что разработчикам игр повезло оказаться в бизнесе, где количество людей не обязательно напрямую коррелирует с достижением лучших результатов. На самом деле это может быть наоборот. "Одним из самых ценных уроков, которые я усвоил у нашего первого председателя Петтери Копонена, был его совет о приеме на работу", - сказал Паанонен. "Задумываясь о том, стоит ли вам кого-то нанимать или нет, попробуйте представить себе средний уровень качества людей в вашей компании. Тогда спросите себя, увеличит ли новый прокат этот средний или нет. Другие Суперселланы говорили, что работа с великими людьми делает все лучше. Если команда увлечена своей игрой и знает, что они делают, это так упростит все. Главное, чтобы люди, владеющие тем, над чем они работают, заботились о качестве, и это чувство заразительно. Мой взгляд: Это противоположно тому, что сделали большинство компаний. Rockstar Games, например, поставил команду из 2000 человек работать целых семь лет, чтобы сделать Red Dead Redemption 2. Мобильные игры, наверняка, разные. Но обычная стратегия заключается в том, чтобы игровые компании нанимались как сумасшедшие, как только у них есть хит-игра и крутить несколько студий, чтобы попытаться повторить успех первого хита.

4. Оставайтесь как можно меньше Компания Паананена принесла миллиардные доходы, но он не использовал эти деньги, чтобы нанять огромные команды. Он считает, что небольшие команды на самом деле могут делать лучшую работу и более высокое качество, чем более крупные команды. Это имеет наибольшее значение в раннем развитии. Меньшие команды заставляют людей сосредоточиться на том, что действительно важно для всей компании, говорит один Supercellian. Более крупные команды могут "придумать работу, которая только выглядит полезной", считает человек. Работая с более простыми задачами, такими как "геймплей в первую очередь", команды могут расставить приоритеты, что делать дальше. Паанонен заявил, что растущие команды преждевременно увеличивают сложность и значительно усложняют изменение направления. В некоторых случаях Supercell пришлось сделать команды меньше, чтобы вернуть их в строй. Мой взгляд: Это связано с этим выше, но Supercell почти чувствует, что они двигаются слишком медленно. Их нежелание нанимать не интуитивно. Такое ощущение, что они оставляют деньги на столе, не наживаясь на успехе. Я тоже так думал. Но я понимаю, что у Паанонена разные цели. Он не хочет зарабатывать больше всего денег в отрасли (хотя к этому он довольно близок). Он хочет сделать лучшие игры. Он считает, что путь туда есть через небольшие команды, а не большие.

5. Культура - это сумма действий каждого, а не горка Паанэнен сказал, что восхитился тем, Что Вы Делаете То, кто Вы, книга Бена Горовица, соучредителя инвестиционной компании Andreessen Horowitz. Хорошавин утверждает, что культура определяется действиями, а не тем, что вы говорите. "Я бы добавил, что по своему опыту культура определяется самыми тяжелыми решениями", - сказал Паанонен. Для Supercell это сводится к решениям вроде убийства игр, которые не оправдывают мечты о том, чтобы играть годами. Это также означает отказ от интересных идей, потому что компании нужен фокус, или внесение изменений в команды, которые не работают. Паанонен гордится тем, что большинство решений происходит внутри команд, а не на его уровне. Другой член команды сказал, что если человек не тянет свой вес или действует так, что ухудшает командный дух, этот человек может снизить производительность всей команды. Иногда перемены носят добровольный характер, когда лидер команды уступает позицию тому, кто к этому лучше подходит, как это произошло в первые дни Clash Royale и с Brawl Stars. В данном случае это пример того, как команда берет на себя ответственность за собственную культуру. По словам Паананена, редко можно услышать, как кто-то в Supercell преуменьшает чужую идею, независимо от того, насколько это может быть глупо. А это значит, что у людей очень низкий порог для выработки предложений по благоустройству, а значит, каждая идея может быть услышана.

6. Заменить управление доверием Решения должны приниматься людьми, которые лучше всего способны сделать их. Чем больше решений принимают команды, тем лучше. Это связано с тем, что команды ближе всего к тому, что они делают, и должны уметь решать наилучший ход действий. И если команды придут к решению самостоятельно, не добиваясь одобрения от других, они будут исполняться быстрее и будут счастливее. "Для меня лучшие моменты в Supercell были теми, где произошло что-то удивительное, и я не имел к этому никакого отношения и был последним, кто слышал об этом", - сказал Паанонен. В идеальном мире команды приняли бы все решения, что означает, что Паананен не принял бы ни одного. Поэтому он часто говорит, что его "цель - быть наименее влиятельным генеральным директором в мире". Это не шутка. Один из членов этой команды сказал: "люди более способны, чем позволяют им большинство компаний и культур. Большинство компаний построены с иерархиями, процессами и культурами, которые могут научить людей, но не позволяют им вносить вклад в их максимальную емкость ". Доверие также может быть распространено на партнеров за пределами компании, таких как поставщики или аутсорсинговые партнеры. Но доверие также не означает, что нельзя давать конструктивную критику, считает Паанонен. Обратная связь, по его словам, делает идеи лучше. С Boom Beach большинство людей за пределами команды чувствовали, что игра должна быть убита. На перекрестке команда решила двигаться вперед, и оказалось, что команда приняла хорошее решение.

7. Побороть страх неудачи, быть смелым и попробовать новые вещи Паанонен заявил, что самые большие успехи компании никогда не были очевидны в начале этих проектов. Каждый из трех последних релизов Supercell (Boom Beach, Clash Royale и Brawl Stars) столкнулся со скептицизмом внутри своих первых дней. В случае с Brawl Stars игра провела очень много времени в разработке и в бета-версии, прежде чем команда решила выпустить её. Многие Supercellians испытывали смешанные чувства по поводу стиля искусства и контроля, и даже о том, является ли Brawl "игрой Supercell" для начала. Но команда продолжала упорно работать над улучшением игры, внеся массовые изменения в игру в бета-версии и запустила её после того, как увидела положительные отзывы от сообщества. "Короче говоря, я думаю, за эти годы мы узнали, что на самом деле не знаем многого!", Паанэнен сказал. "Многое из того, что мы делаем, действительно делает образованные догадки и в конечном итоге пробует вещи.... Я понял, что вместо этого у нас есть просто супер-талантливые люди, которые очень заботятся о том, что они делают, в сочетании со свободой и независимостью компании (которая является ключевой), это дает этим людям наилучший шанс сделать великие вещи ". Часть смысла в том, чтобы вырастить свою интуицию. Но вы не должны верить в это полностью или слепо. Вы все еще делаете догадки, но образованные догадки лучше, и вы можете проверить свою интуицию. Но Паананен сказал, что не стоит бояться использовать свою интуицию или рисковать. Он пытался создать культуру, где неудачи не только приемлемы, но и ожидаемы. И эти неудачи интерпретируются как уроки. "Одна из практических вещей, которую мы делаем для того, чтобы добиться этого, заключается в праздновании уроков, которые вытекают из наших неудач", - сказал он. "Один из моих любимых дней в Supercell был все руки пятничного обновления несколько лет назад, где один из ведущих игры рассказал об уроках от убийства игры и наша маркетинговая команда поделилась ретроспективой о неудачной кампании, где мы потеряли огромное количество денег, что привело к первому отрицательному месяцу за очень долгое время в Supercell. Я так гордился этими людьми, которые жестоко честны перед всеми о том, что пошло не так. Благодаря этому вся компания многому научилась на своем опыте. Именно эти моменты делают нашу культуру сильнее ".

8. Противостоять искушению создавать процессы и правила Паанонен заявил, что у человека есть склонность пытаться контролировать ситуации. "Большинство из нас чувствуют себя в безопасности, когда мы чувствуем, что находимся под контролем", - сказал он. "В компаниях, чтобы мы чувствовали себя так, мы любим устанавливать правила или процессы. Это происходит особенно после того, как мы совершили ошибку. Так вот новое правило. "... По его словам, Supercell счел такой подход проблематичным. Правила, которые имели смысл еще в этот день, обычно сегодня не имеют смысла, потому что-то изменилось с тех пор, как это правило было изначально создано, - сказал он. Люди также могут иметь склонность делать то, что говорит процесс, не обязательно то, что имеет смысл. В качестве примера, много лет назад, компания ввела правило, что все новые игры имели три месяца, чтобы попасть на игровую версию, потому что компания хотела новые игры, чтобы получить доказательство концепции быстрее. Разработчики затем начали играть в систему, стартовав раньше, не сказав никому, чтобы убедиться, что они могут попасть на игровые в течение этого срока. Это создало нездоровую среду, где разработчики пытались обойти "правила" vs фокусируясь на создании лучшей игры. Кроме того, применение одного правила ко всем играм не имело смысла, потому что некоторым играм нужно было шесть недель, чтобы добраться до игромании, а другим - полгода. Потребовалось некоторое время, чтобы снять роль и вернуться в доверительные команды.

9. Традиционная постановка целей не работает в культуре независимых клеток Supercell раньше ставил перед компанией ежегодные цели. Все ведущие поучаствовали, потратив недели на выяснение пяти важнейших целей за год. Когда согласовывали цели, публиковали их. Но большинство членов команды забыли цели, или они не имели отношения к своим маленьким командам. Если бы команды просто придерживались своей главной цели - заставить играть в игры людей навсегда, то они бы выполнили все цели компании. Поэтому Supercell решил отказаться от процесса постановки целей. Это позволило командам ставить собственные цели, из-за чего команды стали делать паузу и больше думать о своих среднесрочных и долгосрочных целях. Команды говорят об этих целях с остальными членами компании пару раз в год. "Каждый год мы стараемся приблизиться к этой мечте в рамках ограничений, установленных нашими краткосрочными целями и бюджетами. В эти дни мы просто позволяем командам ставить в этих рамках собственные цели ", - сказал Паанонен. Это имеет смысл. Если вы хотите, чтобы ваши маленькие команды были по-настоящему независимыми, вы должны дать им полную независимость, которая приходит с правом делать свои собственные цели и проваливаться самостоятельно.

10. Запишите свои ценности и определите свою культуру Паанонен признался, что ему потребовалось слишком много времени, чтобы записать и определить ценности и культуру компании. Теперь он сделал это. Лучше поздно, чем никогда. И, видимо, отсутствие этого документа не навредило компании. "У Supercell было шесть основателей, и я чувствую, что у всех нас была полная ясность между нами шестью, в чем состоит вся культура, которую мы хотели построить. Но, мне понадобилось почти два года и вырасти до команды 40, чтобы записать культуру вниз ", - сказал Паанонен. "Я сделал это не раньше отчасти потому, что составление памятки или колоды культуры звучало как очень корпоративная вещь, но в основном потому, что я был просто так занят другими вещами (что чувствовало себя в то время более важным и актуальным)". То, что побудило его сделать это, было встречей, где кто-то говорил об "ответственности" (одной из наших ценностей), но очевидно, что у этого человека был совершенно другой способ думать об этом, чем то, что, по мнению Паананена, подразумевалось под "ответственностью", когда начинали основатели. "Для меня это был огромный сигнал пробуждения. Поэтому то, что я сделал, это то, что я встречался с каждым Суперселлианом индивидуально, в попытке выяснить, что они считают ценностями ", - сказал он. "Потом я обобщил и записал их на нескольких слайдах, убедившись, что они соответствуют компании, которую мы хотели построить". Потребовалось время, но оно того стоило. Сейчас команда руководства компании из трех человек встречается с каждой отдельной командой и рассказывает о культуре и о том, как пересмотреть ее письменную версию. Последнее обучение Паананена, заимствованное у сотрудника, заключалось в том, что каждый должен наслаждаться ездой и находить людей, которые вдохновляют тебя быть лучше в том, что ты делаешь, и сделать тебя лучшим человеком.